Appeler/prendre rdv
L’entreprise est un acteur de la plasturgie industrielle de haute performance et filiale d’un grand groupe international. Le site concerné, en France, compte une vingtaine de salariés et développe une activité de niche porté par une forte croissance.
Le responsable de site est un excellent technicien mais en difficulté dans sa posture de manager et de leader, qui peine à développer et à accompagner son équipe de 12 collaborateurs vers la performance dans un climat sain et serein.
L’enquête d’engagement réalisée en amont du programme d’accompagnement auprès du leader et des 12 collaborateurs révèle 8 % de collaborateurs pleinement engagés et 25 % de collaborateurs activement désengagés. Les collaborateurs font remonter leurs difficultés directement à la DRH plutôt qu’au responsable de site. Un point de vigilance est posé sur les risques psychosociaux inhérents au mode managérial.
Un responsable de site reconnu pour son excellence technique, mais qui n’avait pas encore trouvé sa posture de manager et de leader : une relation de confiance et de proximité à construire avec l’équipe, des routines de pilotage et de communication à installer, une communication davantage tournée vers lui-même que vers l’écoute de ses collaborateurs, et un management encore guidé par les affinités plus que par l’équité.
Il ne s’agissait pas simplement d’organiser de nouvelles réunions d’échange qui ne portent pas leur fruit, ni de transmettre de nouvelles techniques de management. L’enjeu était de transformer en profondeur la posture du responsable de site, pour qu’il devienne le leader capable de créer la confiance et d’embarquer son équipe dans la croissance du site.
Prendre conscience de son style comportemental et de son mode de communication et de l’impact sur son équipe
Accepter que le style des autres diffère du sien.
Passer du « je fais » au « j’accompagne », responsabiliser l’équipe et co-construire les solutions opérationnelles.
Installer des routines de reconnaissance et de feedback, développer l’écoute et la qualité de la relation individuelle avec chaque membre de l’équipe.
Le responsable de site prend conscience de son style comportemental, et de celui de ses collaborateurs qu’il apprend à apprécier, et réalise qu’il manageait jusque-là par affinité plutôt qu’avec équité.
À travers les exercices de feedback et l’écoute active, il mesure la puissance de l’écoute.
En s’intéressant à ce qui passionne et inspire chacun, il développe la qualité relationnelle, la confiance et la motivation. Dans le même temps, l’équipe se mobilise d’elle-même pour tenir les objectifs mensuels de chiffre d’affaires malgré un contexte pénurique de matières premières.
Pour la première fois depuis sa prise de poste, le responsable a pu constater, alors qu’il s’est absenté une semaine que l’équipe a géré le quotidien sans difficulté et c’était une première !
L’équipe reprend des initiatives et trouve elle-même des solutions.
Le responsable a significativement évolué vers une posture de leader : il s’adapte à ses collaborateurs, vient en soutien et pratique la reconnaissance.
Les collaborateurs viennent désormais spontanément échanger avec lui. L’équipe RH, pourtant non basée sur le site, perçoit une ambiance et une dynamique nettement améliorées et recueillent des retours positifs spontanés.
Les routines du programme sont intégrées durablement dans les pratiques du responsable, avec de nouveaux indicateurs et une feuille de route pour poursuivre le développement de son leadership.
Stable à 8 % sur 16 semaines — mais la dynamique est engagée : la part de collaborateurs proches de l’engagement passe de 8 % à 33 % (+25 points).
De 25 % à 8 % (−17 points), soit un désengagement actif divisé par 3.
Des objectifs mensuels de chiffre d’affaires; évolutions positives sur la majorité des questions de l’enquête d’engagement.
La performance d’une équipe se joue d’abord dans la posture de celui qui la dirige. L’expertise technique ne suffit pas à faire un leader : lorsque celui-ci accepte de regarder son propre style en face, d’écouter vraiment et de reconnaître ses collaborateurs, l’équipe retrouve d’elle-même initiative, solidarité et autonomie.
Sparkers accompagne les leaders qui veulent passer de l’expertise au leadership, pour activer l’engagement de leurs collaborateurs et bâtir une performance collective durable.
Sparkers a accompagné une entreprise internationale en forte croissance à faire émerger un leadership collectif d’excellence, structurant posture, responsabilité et engagement, avec à la clé +50 % d’engagement en 12 semaines et une cohésion durable renforcée.
Lire le cas
Sparkers a accompagné un comité de direction du secteur médico-social à faire évoluer son leadership collectif en 12 semaines, générant une transformation managériale profonde et une hausse d’engagement de +410 %.
Lire le cas
Sparkers a accompagné une entreprise du secteur de l’optique à restructurer son management et restaurer la confiance, faisant progresser l’eNPS de 17 à 80 en 12 semaines grâce à un leadership plus clair, structuré et incarné.
Lire le cas
Sparkers a accompagné une entreprise internationale en forte croissance à faire émerger un leadership collectif d’excellence, structurant posture, responsabilité et engagement, avec à la clé +50 % d’engagement en 12 semaines et une cohésion durable renforcée.
Lire le cas
Sparkers a accompagné un comité de direction du secteur médico-social à faire évoluer son leadership collectif en 12 semaines, générant une transformation managériale profonde et une hausse d’engagement de +410 %.
Lire le cas
Sparkers a accompagné une entreprise du secteur de l’optique à restructurer son management et restaurer la confiance, faisant progresser l’eNPS de 17 à 80 en 12 semaines grâce à un leadership plus clair, structuré et incarné.
Lire le cas